Статті

Управління бібліотечним закладом: від стратегічного бачення – до професійного вирішення завдань

• 
• 

Рейтинг користувача:  / 0

ГіршийКращий 

Деталі

Хіти: 3782

 

Богза Надія Федорівна,директор Миколаївської обласноїуніверсальної наукової бібліотеки ім. О. Гмирьова,заслужений працівник культури України

 

Управління бібліотечними закладами та системами як комплексний напрямок набуває особливої актуальності в сучасній соціально-політичній та економічній ситуації: у період кризи, на фоні нестабільного розвитку всього суспільства. Зміни в законодавстві, непрості економічні умови, проблеми у фінансуванні – з одного боку, недостатній розвиток ресурсної бази, нові запити споживачів інформації, невідповідність кваліфікації персоналу запитам нової ситуації – з іншого боку примушують сучасного керівника бібліотеки змінювати підходи до роботи, управлінські схеми. Успішність роботи керівника – в реалізації нових стратегій управління, опануванні нових ідей та методів роботи, швидкій адаптації до змін у суспільстві, подоланні загрозливих для бібліотечної галузі тенденцій, відстоюванні її інтересів.

Неможливо думати про майбутнє бібліотек з позицій та підходів вчорашнього дня. Нові маркетингові підходи орієнтують керівників бібліотек на реалізацію таких важливих напрямків, як:

 

1) формування нової бібліотечної політики;

2) створення законодавчих умов реформування галузі та нормативно-правової бази місцевого рівня;

3) фінансування бібліотек (державне та позабюджетне);

4) стратегічне планування;

5) управління розвитком кадрів;

6) маркетингові підходи до діяльності бібліотек;

7) використання нових інформаційних та комунікаційних технологій в управлінні бібліотеками;

8) впровадження менеджменту якості.

Серед названих напрямків діяльності сьогодні особливе значення має впровадження менеджменту якості. В усьому світі оптимальне вирішення питання менеджменту якості є надзвичайно актуальним та є необхідною вимогою управління бібліотекою. Провідні бібліотеки світу переорієнтовуються з управління закладом, ресурсами та кадрами на управління результатами, тобто тими показниками, що говорять про ефективність роботи бібліотеки та формують її схвальну оцінку з боку користувачів і громади. В Україні цей важливий напрямок діяльності тільки починає впроваджуватися.

Прийняття правильних управлінських рішень неможливе без грамотної оцінки результатів і аналізу ефективності бібліотечної діяльності. І це є справжньою наукою. Розглянемо основні показники бібліотек за критеріями якості та ефективності.

Показники соціальної ефективності діяльності бібліотек якнайкраще відтворюють межі привабливості бібліотечного закладу, його імідж у місцевій громаді, надають оцінку користувачів щодо ресурсів і послуг, які пропонуються, через показники книговидачі, відвідуваності тощо.

До показників соціальної ефективності відносяться: кількість обслужених користувачів, відвідуваність та документовидача. Зменшення цих показників примушує керівника серйозно замислитися над тими швидкими та ефективними діями, які мають змінити стан, що склався. Наприклад, керівник бібліотеки (ЦБС) має поставити перед собою завдання перетворити неактивних користувачів в активних, знайти нових, сприяти розширенню кола читання постійних відвідувачів. Крім того, залученню додаткових користувачів, збільшенню кількості відвідувань можуть сприяти зміни в режимі роботи бібліотеки, введення нових послуг, організація обслуговування мешканців певного району через пункти видачі літератури, збільшення кількості заходів, розширення їхньої тематики, добре організована реклама тощо. Вирішення питання збільшення книговидачі може бути надзвичайно простим: зручні розміщення та розстановка фонду, розширення популярних розділів, збільшення екземплярності найбільш популярних видань, виявлення «мертвих зон» фондів, що не запитуються користувачами, організація виставок нових надходжень, «забутих» видань, виключення з фонду застарілої літератури.

Соціальна ефективність відтворюється і в показниках охоплення населення послугами публічних бібліотек. В європейських країнах цей показник суттєво вищий за український, причому в Україні у різних регіонах у цих показниках простежується надто значний розрив.

Звичайно, грамотний керівник бібліотеки прагне до збільшення показника охоплення, чому може сприяти удосконалення сервісів бібліотеки, доступності та зручних умов, налагодження зв’язків із громадськістю. Проте, цей показник не завжди означає високу ефективність бібліотеки, що найбільш характерно для малих населених пунктів, де є лише одна бібліотека, а інформаційні послуги більш ніхто не надає.

Показниками соціальної ефективності діяльності бібліотек є також відвідування масових заходів, питома вага нових форм бібліотечно-інформаційного обслуговування користувачів у загальній кількості профільних послуг.

Вітчизняні фахівці постійно наголошують на необхідності обслуговування віддалених користувачів, надання послуг щодо пошуку та використання інформації через канали комунікації – Web-сайт бібліотеки, електронну пошту, лінії телефонного та факсимільного зв’язку тощо. Це питання є надзвичайно перспективним. Таке обслуговування під силу оснащеним бібліотекам, що мають підготовлені кадри. Активне включення районних ЦБС до організації рівного доступу до інформації як мешканців невеликих населених пунктів, так і жителів міст обласного підпорядкування та обласного центру – ця професійна настанова повинна здійснюватися у першу чергу за ініціативи керівника ЦБС.

Ступінь задоволення користувачів роботою бібліотеки включає оцінку продуктів та послуг, режиму роботи бібліотеки, якості інформаційного обслуговування, консультативної допомоги, сприйняття бібліотеки як місця роботи та проведення дозвілля, привабливості та зручності для користувачів приміщення, інтер’єра, обладнання бібліотеки. Практично всі бібліотеки та централізовані бібліотечні системи проводять вивчення користувачів. Але при проведенні таких досліджень керівнику важливо бачити кінцевий результат. Якщо бібліотека вивчає думку користувачів, то доречним буде реалізовувати пропозиції, що сформувалися під час дослідження. Це повинно відбиватися і в матеріалах вивчень, і в планах роботи на наступний рік, і в конкретних діях директора бібліотеки (ЦБС) та персоналу.

Керівник бібліотеки зобов’язаний реагувати на вимогу громади щодо збільшення або зміни годин роботи (це може бути сезонно, в окремі дні тижня – у вихідні, співпадати з годинам роботи інших закладів культури). Наприклад, публічні бібліотеки США відкриті для користувачів 64 год. на тиждень, наукові та університетські – 84 год., багато бібліотек – цілодобово. Філософія бібліотечної професії в США виходить з інтересів користувачів взагалі та кожного окремого користувача зокрема.

На ступінь задоволення користувачів впливає такий важливий компонент, як доступність – ступінь забезпечення необхідними користувачу документами, інформацією, в тому числі копіями, з використанням традиційних фондів, електронних джерел інформації, довідково-бібліографічного апарату. Як покращити фактор доступності бібліотеки? Через виконання суто професійних питань: приведення ядра бібліотечного фонду відповідно до запитів користувачів, автоматизацію обробки документів, ведення електронного каталогу і картотек, скорочення періоду видачі літератури додому або придбання додаткових примірників та ін.

Аналізуючи показники соціальної ефективності діяльності бібліотек, надзвичайно важливо знати об’єктивні та суб’єктивні причини їхніх змін, тенденцій. Наприклад, основною причиною зменшення показників соціальної ефективності є постійне зменшення населення України, кожного регіону, особливо в сільській місцевості. Крім того, негативні наслідки має недостатній рівень інформаційної бази бібліотек, незначні нові надходження, відсутність передплати актуальної, популярної періодики у сільських населених пунктах. А також – сталі, незмінювані роками форми та підходи у роботі, небажання змін з боку керівництва персоналу бібліотек (ЦБС).

Якщо з позиції менеджменту якості оцінити показники економічної ефективності діяльності бібліотек, отримані результати підтвердять, що ситуація у бібліотечній сфері країни потребує кардинальних змін. Питома вага бюджетного фінансування на комплектування бібліотечних фондів (що є основним інструментом у роботі бібліотекаря) від загальних видатків бібліотеки має незначний обсяг і тенденцію до зменшення. Інші статті видатків фінансуються згідно із затвердженими кошторисами бібліотек ще нижче: на поточні та капітальні ремонти та придбання основних засобів виділяються незначні суми. Найбільшу частку фінансування бібліотек становить оплата праці бібліотечних фахівців, яка на селі сягає до 90% загального фінансування.

Показники економічної ефективності свідчать не на користь бібліотек. За умов, що склалися, директор бібліотеки (ЦБС) може тільки підтримувати на мінімальному рівні життєздатність закладу без наявних умов комфорту та зручності. Такий рівень фінансування не дозволяє говорити про розвиток бібліотечних закладів, їхнє удосконалення, розширення сфери якісних послуг, соціальне забезпечення працівників. Необхідна загальнодержавна програма розвитку бібліотечної галузі. За умови її затвердження та реалізації буде забезпечено інноваційний, професійний, ніформаційно-ресурсний розвиток бібліотек у кожному регіоні України.

Разом з аналізом означених вище показників для керівника бібліотеки представляє інтерес рівень показників виробничої ефективності діяльності бібліотек, що визначають витрати кадрових і професійних ресурсів працівників. До цих показників належать показники навантаження на 1 бібліотекаря за кількістю користувачів та книговидачі.

На користь виробничої ефективності діяльності бібліотек слугують успішні приклади отримання бібліотеками грантів від благодійних та спонсорських організацій. Звичайно, ця діяльність впливає і на соціальну ефективність, але в сучасних складних умовах фінансування приносить найбільше користі у переоснащенні бібліотек, зміцненні матеріальної бази.

Наявні позитивні та негативні результати надають широке поле для професійних роздумів. Потрібен науковий, професійний підхід до управління усіма напрямками діяльності бібліотеки, інформацією та розвитком. Впровадження в роботу бібліотек стратегічного менеджменту робить можливим управлінську реорганізацію механізму діяльності бібліотек, зміну пріоритетів, спрямування у майбутній розвиток.

Стратегічний менеджмент, впроваджений вперше бібліотекою Британського музею, сьогодні є головною політикою бібліотек світу. У перспективній програмі ІФЛА стратегічний менеджмент включений до числа найважливіших проблем бібліотечної справи, що поєднує стратегічні управлінські рішення та конкретні дії, гнучке реагування на зміни соціальних умов.

Звичайно, таких магістральних напрямків існує дуже багато. На нашу думку, при формуванні професійної стратегії керівнику бібліотеки (ЦБС) доцільно взяти за основу такі стратегічні управлінські рішення.

1. Оптимізація мережі бібліотек. За цим поняттям окремі недалекоглядні представники владних структур приховують прагнення до скорочення мережі. Сьогодні доводиться принципово вирішувати питання збереження системи бібліотек. Особливо гострою є ситуація в ЦБС міст обласного підпорядкування. У той же час значна частина сіл в Україні не має стаціонарних бібліотек, пунктів видачі та мобільного обслуговування мешканців. Нашим спільним рішенням має стати вимога до наявності будь-якої форми інформаційного обслуговування в переважній кількості населених пунктів кожного регіону.

Перш ніж вирішувати долю конкретної бібліотеки (скорочувати час роботи, закривати) слід оцінити її з точки зору ефективності, оскільки оптимізація означає вибір найкращого варіанта з усіх можливих, приведення системи в найліпший (оптимальний) стан. Об’єднання однієї-двох бібліотек, переміщення декількох бібліотек в інше приміщення – це не є оптимізацією. Оптимізація – це коли, наприклад, з 20 бібліотек, що ледь виживають, створюється 10 модельних стаціонарних закладів, а також декілька мобільних пунктів видачі, проте ці бібліотеки оснащені сучасними технологіями, комфортними приміщеннями, перспективними фахівцями, які мають гідну зарплату.

2. Формування політики стратегічного розвитку бібліотек. Така політика може реалізовуватися одночасно на декількох рівнях: державному – через створення галузевих програм, затвердження законодавчих документів; місцевих – через прийняття адаптованих до регіонального розвитку нормативно-правових актів місцевого рівня (розпоряджень, наказів, обласних та районних програм, доручень тощо), використовувати можливості колегіальних органів управління бібліотечною справою (міжвідомчих, громадських рад, бібліотечних асоціацій тощо) для лобіювання професійних інтересів та відстоювання прав.

3. План маркетингу та популяризації інформаційних, сервісних послуг повинен відрізнятися від традиційних форм рекламної діяльності бібліотек. Важливе значення має поширення рекламних матеріалів серед місцевої громади, розміщення реклами в довідниках, газетах, використання електронних ЗМІ. Іміджевими заходами, що вдало розповсюджують інформацію про бібліотеку, її ресурси і послуги серед мешканців регіону, є проведення днів відкритих дверей, щорічних «Тижнів бібліотеки», відзначення ювілейних дат бібліотек, організація кампаній із задоволення потреб осіб із фізичними обмеженнями, акцій щодо залучення до читання та інші заходи.

4. Залучення громадськості до формування бібліотечної стратегії. Зарубіжний досвід говорить про ефективність діяльності Опікунських Рад бібліотек (або Бібліотечних Рад, Бібліотечних комісій). Ці громадські органи – зв’язуюча ланка між бібліотекою та населенням, що формує образ бібліотеки, її політику. Досвід США свідчить, що Опікунська Рада наймає на роботу керівників і фахівців бібліотек, призначає їм зарплату, залучає необхідні кошти. В нашій країні цей орган здійснює громадський моніторинг за діяльністю бібліотеки, підтримує її у зв’яках із громадськістю. Позитивні моменти американського досвіду й у наявності груп Друзів бібліотеки та волонтерів. Створення подібних громадських рад у бібліотеках нашого регіону надасть багато користі: це підтримка значущості бібліотеки, залучення додаткових ресурсів (матеріальних, особистісних), допомога у повсякденній діяльності.

5. Захист інтересів бібліотеки, робота з керівними органами. Захист інтересів передбачає взаємодію з особами, які приймають рішення для досягнення конкретних цілей у певному питанні законодавчого, фінансового та організаційного характеру. Ми розуміємо, що нам, керівникам бібліотек та бібліотечних систем, необхідно постійно зустрічатися з представниками органів влади, депутатського корпусу для обговорення питань розвитку, досягнень і проблем. Здатність заручитися підтримкою представників владних структур, їхня участь у бібліотечному житті – це запорука позитивного спільного вирішення складних питань, включення влади в бібліотечні процеси.

6. Участь у житті громади. Прикладами можуть слугувати виступи на радіо та по телебаченню, ведення постійних рубрик у газетах, робота в літературних гуртках для дітей і дорослих, надання допомоги освітянським ініціативам, участь у роботі місцевих громадських товариств, відвідування місцевих організацій з метою популяризації послуг бібліотеки. Таким чином бібліотека та її керівник позиціонує свій заклад серед інфраструктури певної територіальної громади, здобуває авторитет і розширює коло партнерських зв’язків.

7. Чітка концентрація зусиль колективу на головних напрямах, цілях і стратегіях розвитку. Забезпечення позитивної мотивації колективу до змін, задоволення від спільної праці всіх учасників, створення резерву керівного складу бібліотеки – все це сприяє формуванню стратегічного стилю поведінки як керівника бібліотеки, так і його підлеглих.

Перспективне бачення та управління кожним виробничим процесом із залученням до функцій менеджменту та контролю за якістю всього персоналу бібліотеки, впровадження інновацій, сприйняття нових ідей і заохочення творчих починань – ось ті настанови, що повинні пронизувати весь колектив бібліотеки, який прагне професійних змін на позиціях стратегічного менеджменту.

 

Будь-які зміни в політиці бібліотеки починаються з позиції керівника, його організаційної філософії, культури управління, нових методів і форм підготовки і перепідготовки кадрів, нових критеріїв оцінки ефективності.

Кваліфікаційні характеристики та професіограми керівного складу бібліотек та бібліотечних систем визначені наказом Міністерства культури і мистецтв України №168 від 14.04.2000 р., де дуже чітко зазначені завдання та обов’язки, професійні знання та кваліфікаційні вимоги, права та відповідальність.

Проведені соціологічні дослідження, покликані сформувати професійний портрет керівника бібліотеки, визначили як сильні сторони менеджерів вищої ланки – здатність управляти собою (89%), чіткі цінності та цілі, творчий підхід (44%), так і недоліки – припинений саморозвиток керівників бібліотек (67%) та невміння навчати (33%). Тому здатність для самоменеджменту кожного керівника набуває надзвичайного значення.

З позиції професіограми керівника бібліотеки (ЦБС) до цієї посади висуваються наступні професійні та соціально-психологічні вимоги.

1. Організація управління бібліотекою:

- планування основних показників, створення перспективних, річних планів, планів соціально-економічного розвитку, складання звітів, довідок, аналітичних інформацій;

- облік роботи, менеджмент якості;

- регламентування діяльності бібліотеки (ЦБС);

- моніторинг та аналіз роботи за рік, квартал, місяць, використання отриманих результатів у плануванні, організації роботи;

- впровадження наукової організації праці.

2. Робота з кадрами (підбір, розстановка, трудова дисципліна, заохочення співробітників, дисциплінарний та адміністративний вплив, створення позитивного психологічного клімату в колективі, формування резерву керівних кадрів, підвищення кваліфікації).

3. Методична робота (управління інноваціями, надання практичної професійної допомоги, затвердження методичних матеріалів).

4. Дослідницька робота (проведення локальних бібліотекознавчих, соціологічних, історичних досліджень).

5. Адміністративна робота (приймання та звільнення співробітників, складення штатного розпису, приймання відвідувачів, проведення виробничих нарад, взаємодія з органами влади, громадськими організаціями).

6. Діловодство (підготовка організаційно-розпорядчих документів, ведення справ діловодства, зберігання документів, ведення особових справ).

7. Фінансова діяльність:

- складання кошторису;

- контроль за використанням коштів;

- закріплення матеріальної відповідальності за співробітниками;

- складання авансових звітів;

- затвердження табеля на видачу зарплати.

8. Господарська діяльність (забезпечення ЦБС приміщеннями, нагляд за станом комунальних послуг, організація охорони та протипожежного захисту, створення умов для зберігання матеріальних цінностей, придбання канцелярських і господарських товарів, бібліотечної техніки, забезпечення транспортом).

Професіограма керівника дає загальне представлення всього комплексу вимог до менеджера вищої ланки. Наше завдання – перенести ці вимоги на реалії щоденної професійної діяльності.

Статус керівника передбачає високий рівень професіоналізму, виконавчої дисципліни, актуальними також є креативне мислення, вміння ризикувати та нести відповідальність, вміння співпрацювати, адаптуватися до змін, навіть – добра фізична та духовна форма.

Завжди актуальним та надзвичайно необхідним є постійне підвищення кваліфікації керівників всіх рівнів, як в самому закладі, так і поза ним. «Навчання протягом усього життя» ця теза якнайкраще характеризує підходи до формування керівника нового покоління.

Не менш важливою для керівника є бібліотечна інноватика. Сьогодні наявність творчих новацій, особливо серед керівного складу стає головним критерієм оцінки роботи бібліотек, інструментом аналізу їхньої діяльності. Ще один ключовий момент – створення надійної команди, яка є головним експертом при оцінці інноваційних ідей.

Отже, у практичній діяльності стратегічне управління поєднує інтуїцію та навички керівника вести колектив до перспективних цілей, професіоналізм і творчість персоналу, активне включення всіх співробітників у реалізацію завдань закладу та пошук оптимальних шляхів розвитку.

Таким чином, сучасний стан життєдіяльності бібліотеки – це стан переходу від режиму функціонування до режиму розвитку на новому соціально-економічному підґрунті. Проведення керівником бібліотеки гнучкої науково-технічної, інноваційної, ринкової політики, орієнтація на інформаційно-бібліотечні потреби користувачів як базових складових нової концепції управління забезпечує реальну можливість трансформації бібліотеки в сучасний, дієздатний, необхідний суспільству заклад культури.

Керівники бібліотечних закладів і систем завжди намагаються ставити перед собою майже фантастичні завдання, які, адаптуючись в умовах сьогодення і збагачуючись професійним досвідом, втілюються у реальні дії. Формування бібліотеки майбутнього, стратегічне управління бібліотечною справою в регіоні, створення менеджера нового покоління – ці завдання подальших років відбиваються на сьогоднішніх щоденних діях. Отже, за словами американського письменника Роберта Адрі, «прагнучи недосяжного, ми здійснюємо неможливе».

 

Опубліковано: Богза, Н. Ф. Управління бібліотечним закладом: від стратегічного бачення – до професійного вирішення завдань / Н. Богза // Сучасна бібліотека як науково-інформаційний та культурно-просвітницький центр місцевої громади: Матеріали всеукр. наук. – практ. конф., 21 трав. 2009 р. Дніпропетровськ, 2009.- С. 149-159.